據(jù)報告數(shù)據(jù)顯示，2010年，我國網(wǎng)民達到4.57億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為34.3%;網(wǎng)購交易總額超過5000億元，占社會消費品零售總額約3.5%;網(wǎng)絡購物用戶1.61億，年增48.6%，網(wǎng)絡零售業(yè)務正處于一個快速發(fā)展的時期。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，在2010年連鎖百強中，有52家開展了網(wǎng)絡零售業(yè)務。 盡管網(wǎng)絡零售業(yè)務發(fā)展紅紅火火，但真正取得效益的少之又少，企業(yè)上線之后困難重重。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會于8月1日日發(fā)布《2011傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)絡零售業(yè)務研究報告》，發(fā)現(xiàn)在發(fā)展網(wǎng)絡零售業(yè)務中，傳統(tǒng)零售商的曝光率提高，但真正取得效益的較少。

　　報告分析了傳統(tǒng)零售企業(yè)網(wǎng)絡零售所面臨的六方面問題。

　　首先是意識和體制問題。在是否開展網(wǎng)絡零售業(yè)務、為何開展這一業(yè)務的問題上，很多企業(yè)的高層并沒有很清楚的認識。 傳統(tǒng)零售業(yè)對網(wǎng)絡銷售管理還沒有明確的定位，缺乏準確的管理運作模式和架構。成立網(wǎng)絡零售部門還需要對原管理架構做出合理調整，以及業(yè)務流程再造，可能會打破原來熟悉的運作框架。另外，運營網(wǎng)商銷售還要解決線上業(yè)務是補充還是與傳統(tǒng)零售并駕齊驅的渠道，要有一個明確的定位問題。

　　其次是左右手互搏問題。零售商要做電子商務時最糾結之處莫過于：如果線上線下的價格一樣，在網(wǎng)上就太沒有競爭力;如果網(wǎng)上的價格要有競爭力，其價格就必須低于線下。這無異于左右手互搏。開展電子商務將面對價格體系上難以調節(jié)和來自供應商的雙重價格體系的壓力;此外，由于電子商務和實體店鋪共同用一個品牌，采取同樣的進貨渠道，但兩者是不同的部門，實行考核的時候兩個部門的矛盾也逐漸激化;線上線下送貨配合也存在矛盾。

　　第三，供應鏈和物流配送的變化。傳統(tǒng)零售的物流，從電子商務的觀點看，是一種B2B的物流方式，有規(guī)模大、點對點、業(yè)務要求單一等特點，而網(wǎng)絡零售，在商品組織、配送速度、配送細化都提出了不同的要求，如小規(guī)模小批量、點到面、綜合性服務等。需要為每一個消費者提供一對一的服務，這些都無法在短時間內(nèi)通過技術創(chuàng)新來獲得，而必須要經(jīng)過一定時間來進行積累。傳統(tǒng)零售的已有物流并不能滿足網(wǎng)上零售對配送的要求。

　　第四，實體營銷與網(wǎng)絡營銷截然不同。網(wǎng)絡零售之所以快速發(fā)展，根本原因是消費者消費模式的變化。傳統(tǒng)零售商對網(wǎng)上消費者消費特點和習慣等行為分析積累不夠，在網(wǎng)絡營銷方面經(jīng)驗也明顯不足，尤其是在客戶服務方面，營銷手段和創(chuàng)新精神尤為缺乏。

　　第五，成本和盈利很難預期。一般而言，如果要建設一個業(yè)務覆蓋全國、達到億元銷售規(guī)模的網(wǎng)絡零售業(yè)務，初始投入至少在3000萬元以上(目前我國稍有規(guī)模的 B2C企業(yè)的投入，均已達到幾億元、甚至是幾十億元)。而投資在一家新的賣場，它三年后盈利的可能性很大，但如果投入到B2C業(yè)務中，它僅僅是個開始，具體是否能夠盈利，何時盈利，還需要投入多少，基本上都是個未知數(shù)。

　　第六，人才問題不可小視。相比之下，傳統(tǒng)零售企業(yè)的人員工資低，特別是一些專業(yè)人才方面(如網(wǎng)頁設計、網(wǎng)絡營銷)，待遇比純粹網(wǎng)絡零售企業(yè)低很多，由此造成傳統(tǒng)企業(yè)才人流失率高的問題。如果開展B2C業(yè)務，需要在人才引進、人才待遇、留住人才等方面，有系統(tǒng)的制度設計。否則，網(wǎng)絡零售業(yè)務難以持續(xù)。